La prova più onesta di come sia andata finora, nelle piccole imprese, sta nelle fatture degli abbonamenti. Aziende che nel giro di un anno hanno attivato profili per mezzo ufficio, li pagano ancora e non li usa più nessuno. Non è un fallimento tecnologico: gli strumenti fanno quello che promettono. È che sono entrati in azienda nel modo sbagliato, e questo in un’impresa è un problema vecchio quanto i gestionali.
Di solito comincia così. Qualcuno del commerciale apre un account per conto suo, lo usa per scrivere una mail difficile a un cliente tedesco, mostra il risultato in pausa caffè. La voce gira, e a un certo punto il titolare comincia a informarsi. La domanda che fa è sempre la stessa: quale programma conviene prendere.
Ed è la domanda sbagliata, o meglio, è la domanda giusta fatta troppo presto. La risposta dipende da un’informazione che l’azienda non ha ancora raccolto, cioè dove finiscono le ore delle sue persone. Senza quella, lo strumento si sceglie per somiglianza a quello visto in una dimostrazione, e finisce come tutti gli acquisti fatti così.
Il punto di partenza è più artigianale di quanto il tema faccia pensare, e vale allo stesso modo per un’officina meccanica di dodici persone, per uno studio di progettazione e per un’azienda agroalimentare con l’ufficio che fa preventivi tutto il giorno. Si chiede a ogni persona di segnare, per cinque giorni, le attività che ha fatto più di una volta, con una stima in minuti. Non serve la precisione, basta l’ordine di grandezza, e basta un foglio.
Il problema non è il conteggio. È come lo si presenta.
«Va detto prima, e lo deve dire il titolare, non io e non un capufficio», sostiene Cristian Andreatini, consulente strategico per PMI che segue questo genere di progetti nelle aziende. «La frase che funziona è: stiamo cercando che cosa togliere, non chi è lento. Se non la dici, i numeri ti arrivano gonfiati o sgonfiati a seconda del carattere delle persone. Uno ti scrive tutto perché vuol far vedere quanto lavora, un altro ti scrive la metà perché ha paura. E a quel punto il conto non ti serve più a niente».
Dal conteggio escono quasi ovunque le stesse voci. Dati ricopiati a mano da un programma all’altro. Tempo passato a cercare documenti, allegati, offerte di due anni fa. Testi rifatti da capo ogni volta perché il modello aggiornato non ce l’ha nessuno, o ce l’hanno in cinque versioni diverse. Su un anno, spesso valgono più di una persona a tempo pieno.
Qui c’è il passaggio che salta il novanta per cento delle aziende. Una quota di quelle ore sparisce senza comprare niente, con decisioni puramente organizzative: un modello di documento aggiornato e tenuto in un posto solo, le cartelle rimesse in ordine, un campo compilato all’origine invece che tre volte più a valle. Costa poco e non si racconta bene in giro, il che probabilmente spiega perché si preferisca passare direttamente al software.
C’è anche una ragione tecnica per farlo prima, e Andreatini la mette in questi termini: «Se automatizzi un processo disordinato, stai mettendo ordine e mettendo dentro la tecnologia nello stesso momento. Poi qualcosa non funziona, e qualcosa non funziona sempre, e tu non sai quale delle due cose è la causa».
Solo dopo si sceglie dove intervenire, e i criteri devono valere tutti insieme. L’attività si deve ripetere molte volte al mese. Si deve svolgere quasi sempre allo stesso modo. L’istinto porta esattamente altrove, ed è il motivo per cui parecchi progetti muoiono al primo mese. L’istinto porta sul processo più fastidioso, che quasi mai rispetta il secondo criterio: è fastidioso proprio perché è pieno di casi particolari. Chi parte da lì passa tre settimane a spiegare eccezioni e alla quarta si sente dire che tanto non funziona. Da quel momento convincere le stesse persone a riprovare diventa un’impresa a parte.
C’è un adempimento che nelle aziende arriva sempre dopo il primo incidente e che dovrebbe stare all’inizio. In gran parte delle imprese qualcuno sta già usando questi strumenti con un profilo personale, e nessuno ha mai messo per iscritto che cosa si può incollarci dentro. Per un’azienda che lavora su commessa, con disegni e listini dei clienti nei server, non è una cosa da rimandare.
Non serve un regolamento. Servono tre righe: quali informazioni non escono dall’azienda, quale strumento si usa e con che tipo di accesso, chi controlla il materiale prima che arrivi a un cliente. È un’ora di lavoro a tre persone, ed è anche il posto giusto in cui scrivere che cosa invece resta interamente in mano alle persone, perché lì un errore costerebbe troppo.
Prima di partire il gruppo va avvisato, in cinque minuti dentro una riunione che c’è già, e conviene che lo faccia chi guida e non chi ha portato l’idea. Bastano due informazioni: che cosa si sta provando e su quale processo, e che cosa succederà al tempo che si libera. Quest’ultima è la domanda che si fanno tutti e che quasi nessuno pone ad alta voce. Le introduzioni annunciate come rivoluzioni fanno irrigidire chiunque; presentate come una prova su una cosa sola ottengono collaborazione, perché nessuno si sente sotto esame.
Anche la prova va fatta al contrario di come la fanno vedere le dimostrazioni commerciali. Si prendono venti pratiche già chiuse, comprese quelle andate male, e si guarda che cosa produce lo strumento su quelle. Il risultato è meno brillante e dice qualcosa di vero. Conviene stabilire in anticipo, in numeri, che cosa si considera un successo, altrimenti la valutazione finale diventa una discussione tra chi era entusiasta e chi non lo è mai stato, e vince chi parla più forte.
Il mese in cui muoiono i progetti
Superata la prova sembra fatta, ed è invece il momento in cui la maggior parte si spegne. Il periodo che conta è il primo mese di uso reale, quando arrivano i casi che nella prova non c’erano. Se c’è qualcuno che raccoglie i problemi e li sistema, la cosa attecchisce. Se non c’è, le persone tornano al metodo vecchio senza dirlo, e l’azienda se ne accorge sei mesi dopo guardando la fattura. Un incontro breve ogni settimana per il primo mese e mezzo basta, purché sia con chi lo usa e non con chi lo ha comprato.
Sui costi c’è un equivoco che vale la pena chiarire, perché è quello che fa arrabbiare gli imprenditori a metà strada. Il conteggio delle ore non costa nulla, le regole un’ora a tre persone, la formazione sul lavoro vero mezza giornata, gli abbonamenti poche decine di euro al mese a testa. La voce pesante è il tempo interno necessario a mettere in ordine documenti e dati su cui lo strumento dovrà lavorare, e quella voce in nessun preventivo compare.
Gli errori più comuni al primo giro, del resto, non hanno niente di tecnico. Distribuire abbonamenti a tutta l’azienda il primo giorno. Annunciare il progetto in assemblea. Cominciare da un processo che arriva dritto al cliente. Far scrivere un software su misura prima di aver capito che cosa serve. Affidare tutto a chi ha portato l’idea per entusiasmo senza però dargli un’ora in agenda. Chi ha già vissuto un cambio di gestionale li riconosce tutti.
Poi c’è il calendario, che pesa più della scelta dello strumento. Nei mesi di punta le persone hanno la testa altrove, gli errori costano il doppio e nessuno impara niente mentre corre. Quasi tutti i progetti avviati in quelle settimane si arenano, e lasciano dietro di sé la convinzione che non funzionassero.
Il segnale per passare al processo successivo è duplice: che le persone usino il primo senza che nessuno glielo ricordi, e che il numero fissato all’inizio si sia mosso. Finché serve un promemoria settimanale l’abitudine non c’è, e aggiungerne un secondo sopra significa perderli entrambi. Con un ritmo di uno alla volta, in sei mesi un’azienda ne sistema tre o quattro. Chi ne avvia tre insieme li ferma tutti nello stesso mese.
Alla fine restano due pagine scritte: l’elenco delle ore per attività, le regole d’uso, le istruzioni che hanno funzionato meglio. Sembra poco, ed è la parte che serve a chi entrerà in azienda l’anno prossimo.
Resta il timore più diffuso, quello sul lavoro delle persone, e sarebbe disonesto liquidarlo in due righe. Il lavoro cambia, su questo non c’è discussione. «Per adesso si sposta dal fare il materiale al controllarlo», dice Andreatini. «Qualcuno deve leggere quello che esce prima che vada al cliente, e per farlo deve saperne più dello strumento. Il programma cambia ogni sei mesi. Quello che sa la persona cambia molto più lentamente, e infatti è lì che conviene mettere i soldi».